TL;DR Razmisli da potražiš drugi posao.

Na početku je važno da citiram koleginicu: “Nije toksično samo okruženje, toksična su ponašanja i odnosi. Kada kažemo da je okruženje toksično, skidamo odgovornost sa ljudi.” 

Ipak, deo odgovornosti je i na organizaciji. 

Organizacija u kojoj ne postoje dobre prakse ponašanja koje i sama organizacija promoviše, klizi ka toksičnosti. Postoje i one organizacije u kojima se nominalno promovišu dobre prakse ponašanja, a iza kulisa se kolege podstiču na sukobljavanje. 

Da bi vam ovaj tekst bio što korisniji, prelazim odmah na “hvatanje” elemenata toksičnosti. 

Manje očigledni znaci koji signaliziraju postojanje toksičnih elementa u okruženju u kom radite

Elementi koje ću navesti u nastavku teksta postoje u mnogim okruženjima, a mi treba da držimo naša čula naoštrenim i da prilagodimo svoje reakcije na njih. 

Česte promene pravaca, nekonzistentnost u donošenju poslovnih odluka

Imperativ promena u vremenu u kom živimo nije da se menjaš bez plana, već da prilagođavaš razvoj svoje organizacije promenama. Tempo i način prilagođavanja jedne organizacije promenama je u bliskoj vezi sa biznis ciljevima. 

Ukoliko menadžment često menja pravac u vođenju biznisa pod izgovorom “prilagođavamo se promenama”, a nemaju jako utemeljenje u brojkama koje su ključne za uspešnost organizacije, govorimo o liderstvu bez jasnog cilja. 

Trivijalizacija i relativizacija konfliktnih situacija među zaposlenima

“Ona stvarno nije imala lošu nameru!”

“Ti znaš kakav je on. Ne možemo da uradimo ništa po tom pitanju.”

Obe rečenice predstavljaju klizav teren i ukazuju na nespremnost organizacije da se nosi sa konfliktnim situacijama, ali i sa zaposlenima koji ne poštuju kodeks etičkog i profesionalnog ponašanja. 

Trgovina (mešetarenje) informacijama o članovima tima

Znate onu situaciju kada se dolazak nekog zaposlenog u kompaniju najavljuje kao dolazak mesije? Ili kada se nečije unapređenje uzima za primer, pa se prave paralele između kolega i poredi se uglavnom neuporedivo? 

I kao šlag na tortu, kada unutar jedne organizacije trgujete informacijama o drugim osobama kao najvrednijom valutom, velika je verovatnoća da ste upali u crnu rupu kulture ogovaranja, kao i da ste izašli iz domena “znaci upozorenja” i zakoračili duboko u toksičnost. 

Dakle, šta da radim? 

Nema pravog rešenja i tačnog odgovora na ovo pitanje. Ne možemo da zavrnemo rukave i da u jednom danu odlučimo da ćemo početi da menjamo radno okruženje, ali možemo da utičemo na njega tako što ćemo menjati i prilagođavati naše ponašanje. 

Zapitaj se šta je tu za tebe

Postavi sebi pitanje zašto radiš u toj kompaniji i šta te ispunjava na tom radnom mestu. Neki od vas će odmah pomisliti “kolege su mi super, ostajem zbog njih”. Koliko god da su kolege važan deo radnog okruženja, kada te savlada iznurenost zbog atmosfere na poslu, ti se vratiš kući gde nema kolega saboraca i saborkinja. Šta na kraju dana ostaje za tebe i čini da se dobro osećaš zbog posla kojim se baviš? 

Ako pronađeš da postoji nešto vredno za borbu, bori se.

Kada konstatuješ da radiš u okruženju koje ti ne prija, prva reakcija je da pružiš otpor i da se boriš. Tada je najvažnije da se vratiš na prvo pitanje, šta je tu za tebe, i što je realnije moguće, odrediš mogućnost svog uticaja na situaciju u kojoj se nalaziš. 

Mnogo je lakše otići ako si se borio/la.

Čak iako promene i prilagođavanja koje praktikuješ na sebi nisu urodile plodom da se izboriš sa teških situacijama na poslu, u redu je da odlučiš da odeš. 

Umesto zaključka: najvažnije su tvoje antene i ono što ti primaš kao signale u poslovnom okruženju u kom radiš. I na kraju dana, nemoj da zanemariš kakav osećaj imaš kada prođe još jedan radni dan. 

Priča o brendu poslodavca je postala kolokvijalna tema komunikacija o kompaniji. Profili na društvenim mrežama, način kako smo koncipirali oglas i šta smo u njega uključili, radni prostor i poruka koju preko njega želimo da pošaljemo…

U direktnoj komunikaciji bitan je kompletan utisak koji kandidatima za posao prenosimo kroz sve delove iskustava – od snalaženja u prostoru do tog koliko mu se rado i ko mu se tačno obraća u prvom kontaktu, do iskustva rada u kompaniji. Dosta elemenata značajno određuju prvi utisak o organizaciji. 

Hajde malo da pomerimo fokus na temu jednako bitnu, a podjednako interesantnu. U trenutku kada budući član našeg tima treba da potpiše ugovor, kao prvi formalni dokument u koji se slivaju informacije iz raznih razgovora sa različitim predstavnicima organizacije, utisak je formiran. Mi se već nalazimo u jednoj vrsti odnosa opisanog kao psihološki ugovor između organizacije i novog člana tima.

Šta je psihološki ugovor?

Psihološki ugovor podrazumeva očekivanja, verovanja, stavove, ambicije i obaveze koje vezuju pojedinca i organizaciju. Pošto zaposleni formiraju odnos prema organizaciji dosta rano, prvi delovi komunikacije o organizaciji predstavljaju gradivne jedinice tog ugovora. Kompleksnost organizacija, problema, timova i rada raste zbog sve složenijeg konteksta u kome radimo.

Zašto je ovaj pojam bitan?

U praksi i teoriji često nailazimo na stav da zaposleni formiraju odnos sa celokupnom organizacijom. Naši novi članovi tima sarađuju sa raznim članovima šire organizacije. Svaka od tih interakcija, u zavisnosti od tipa funkcije koju ima, definiše kasnija očekivanja koje će novi član imati u organizaciji. Očekivanja mogu da budu od toga koliko često novozaposleni sedi sa svojim vođom tima na 1:1 sastancima, preko tima i načina komunikacije, načina rešavanja konflikata, do toga koje se informacije komuniciraju na kompanijskom nivou. Često ostvarivanje tih očekivanja, verovanja, stavova i ambicija koje čine psihološki ugovor, ima jednaku ako ne i veću težinu za člana tima nego ostvarivanje ugovornih obaveza. 

Veza psihološkog ugovora i drugih elementa employee experience cycle jeste dosta složena. Remećenje nekih elemenata ima uticaj na povezanost sa organizacijom i posledično sa učinkom. Različiti nosioci odnosa između zaposlenog i organizacije definišu različite delove tog odnosa i očekivanja.

Par primera da bolje osetimo pojam

Komunikacija ka budućim članovima tima: Kada objavljujemo otvorene pozicije, pravimo prvi korak u formiranju očekivanja koje će naš novi član tima imati od organizacije. U slučaju oglasa za posao, đavo je u detaljima. Na primer definisanje lokacije rada. Šta u stvari znači kada kažemo hybrid work? Da li to znači stalno, da li znači ponekad? Da li se podrazumeva za sve ili neke grupe poslova? Da li to znači da je kompanija prevela sve svoje prakse tako da podržava hibridni način rada od sada pa na dalje? Kako se praksa odražava na ugovore o radu?  Možda kandidat zamišlja da radi sa planine ili plaže (work from anywhere), dok poslodavac očekuje da ako sutra iskrsne bitni sastanak svi mogu da se okupe u kancelariji? Nema tačnog odgovora, ali je veoma bitno da već u prvom razgovoru radimo na tome da usaglasimo perspektive oko toga šta hibridni rad znači za organizaciju, a šta za kandidata. 

Rokovi u organizacijama: Kada ukrcavamo nove članove tima, pored uvođenja u posao, zadataka i očekivanja, jedan od ciljeva jeste i da obezbedimo isti kontekst u radu. Uobičajeno je da kontekst živi kroz formalne prakse (trening materijale, procedure, prezentacije…) ali i kroz način kako realizujemo ukrcavanje. Kako organizujemo sastanke, da li smo za to da sastanci traju 30 ili 50 minuta? Kako se ciljevi saopštavaju kroz organizaciju, da li je postavljen sistem praćenja? Da li su članovi tima koji uvodi u posao novozaposlene dolazili na sastanke nasmejani i svesni prioritetnosti zadataka, ili su kasnili, bili zadihani i gledali samo da zbrzaju sastanak. Sve te delove informacija naši članovi tima ugrađuju u svoje očekivanje od toga šta su njihova očekivanja od organizacije.

Šta sve ovo znači u praksi? Dok pažljivo balansiramo slaganje informacija o kompaniji i kako ih komuniciramo, fokus treba da bude na minimizovanju prostora za neusaglašenosti – sa ciljem da sačuvamo poverenje (novo)zaposlenog i da kreiramo jasnoću. Zato je namera u dizajnu struktura, procesa i odnosa koji dotiču zaposlenog od velikog značaja i za zadovoljstvo, uključenost i produktivnost.

Kako prepoznajemo potrebu za rad sa spoljnim saradnicima? Kako da ih pronađemo, zašto da izdvojimo sredstva za to? Šta nam može biti od pomoći u procesu promišljanja saradnje sa konsultantima, a šta može da nas blokira?

Pravimo vam prostor za razmišljanje

Pandemija, 4. industrijska revolucija, ratovi, nove tehnologije, … i ne deluje kao da će se svet usporiti. Živimo u VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) svetu. Ako nam je preživljavanje jedina reakcija na VUCA svet, učenje i razvoj će postati gotovo nemogući.

U radu sa klijentima često čujemo povratnu informaciju da im je vreme za trening bilo korisno jer su posle dugo vremena seli čestito da pričaju. Ali da su zbog prisustva nekoga sa strane uložili trud i da se čuju. 

Naš zadatak kao konsultanata je tu relativno jednostavan. 

Mi se staramo da dođe do promene konteksta, kao i izmeštanje u prostor gde su svi jednako pozvani na učenje, eksperimentisanje i isprobavanje novih veština. Rezultat je da se kreira situacija u kojoj je bezbedno i poželjno da tim podeli razne misli, osećanja i razmišljanja. 

Ovo ne deluje revolucionarno, ali nam olakšava da kažemo ono što obično zadržimo za sebe na sastancima. Zato što nije tema ili zato što nije pravi trenutak.

Naš zadatak je da kreiramo diskurs u kome zajedničko vreme predstavlja ujedno i prostor za razmišljanje, a ne samo za puko delovanje.

Možemo sami sebi da pomognemo

Dok ste deo brzaka svakodnevnog funkcionisanja da li možete da stanete, izađete iz bujice, otresete vodu sa sebe i zastanete da promislite? Naravno, ali i nikako. Kada smo deo HR, lideršip ili menadžment tima koji pliva u vodi zajedno sa organizacijom izuzetno nam je teško da sačuvamo perspektivu i da kreiramo prostor za promišljanje.

Svakako su tu dragocene diskusije sa kolegama iz drugih kompanija. Rad sa trenerom ili organizacionim savetnikom pomaže, jer pruža znanje i ekspertizu koja je primenjiva za trenutnu situaciju. Ali samo ako ste na obali, a ne dok plivate sa HR i lideršip timom u istom brzaku. U suprotnom se dešava da organizaciono viđenje HR funkcije i realnost potreba budu dramatično drugačije.

David Ulrich, jedan od rodonačelnika savremenih definicija HRa, govori da se HR funkcija kreira i deluje od spolja ka unutra. Radeći iznutra bez spoljnog konteksta i pomoći sa obale, HR i lideršip timovi mogu da izgube priliku da uvedu spoljni kontekst. Posledica može da bude da organizacija “kaska” za uvidima i kontekstom koji je aktuelan.

Stalno usložnjavanje konteksta, otvara i pitanje internih i eksternih ekspertiza. Koje od čitave lepeze eksperta organizacija treba da angažuje stalno, a koje povremeno? Kako da uskladimo karijerne putanje eksperata sa kompanijskom trajektorijom i da na taj način omogućimo da ekspertska znanja budu aktuelna?

Želimo da podelimo za kraj:

(Ne)poverenje u “ljude sa strane” 

Organizacijama je izazovno da dele poverljive informacije sa nekim ko je potpuno nov i dolazi “sa strane”. Da bismo uopšte mogli da prihvatimo konsultantsku pomoć, dobro je da budemo spremni da razgovaramo o situacijama koje nas muče ili da imamo dovoljno širok ugao gledanja da bismo mogli da predvidimo nadolazeće probleme. Ako je potrebna podrška, treba da budemo voljni i da je prihvatimo, naravno uz kritičko preispitivanje.

Ako (ne) pričamo o problemima, (ne znače da) prestaju da postoje

Sve što se dešava u kontekstu organizacije je “tema” organizacije. Pod time se misli i na dobre i manje dobre stvari. Google Aristotel projekat je pokazalo da je temelj produktivnosti timova postojanje psihološka sigurnost, koja počinje pitanjem: “Da li se osećam dovoljno sigurno u mom timu da pričam o greškama.” Zamislite posebno tvrdokorni problem u vašem timu, organizaciji. Da li imate osećaj da ga ostali članovi tima vide? Šta bi bile posledice razgovora ili ćutanja o tom problemu? Da li mislite da ostali problem ne vide? Ako ga vide, zašto biraju da ćute?